日本は現在グローバル人材真っ盛りです。どこの企業でもグローバル人材が欲しいと言っています。企業がグローバルに打って出る差し迫った事情があるので、グローバルに活躍できる人材が必要というわけです。

グローバル人材とは何か

グローバル人材とは、経済産業省の産学人材育成パートナーシップのグローバル人材育成員会（そんな委員会が存在するんですね）で以下のように定義されています。

グローバル化が進展している世界の中で、

• 主体的に物事を考え、
• 多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを分かりやすく伝え、
• 文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異を乗り越えて、
• 相手の立場に立って互いを理解し、
• 更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果を生み出して、
• 新しい価値を生み出すことができる人材

なんだかこれができればすごそうな人です。笑

ですが、分かりにくいと思いませんか？
これがなぜ分かりにくいかと言うと、コンピテンシーとコンテクストを混同しているからなのです。

能力を語るためには状況について考慮しなくてはならない

コンピテンシーは定義を持ちだすとややこしいのでここでは簡単に「成果を出すための能力」と言っておきます。
コンテクストは、コンピテンシーを発揮する際の状況のことです。

能力（コンピテンシー）は発揮する状況（コンテクスト）と分断して考えてはいけません。
例えば、自分より年下の人ばかりいる状況でリーダーシップを発揮するのと、自分より年上の人しかいない状況でリーダーシップを発揮するのとでは難易度に差がありますよね。

難易度に差があるということは、上記のリーダーシップを発揮している両者を同レベルで語ってはいけないということになります。前者は「相手が年下であればリーダーになったことがある人」であり、後者は「相手が年上であってもリーダーになったことがある人」です。同じコンピテンシーでもコンテクストによって発揮できたり発揮できなかったりするわけです。

ステレオタイプな表現が許されるのであれば、日本人は主張が強い人の前では萎縮してしまったり黙ってしまったりしてしまいます。しかし、仮に「主張が強い人」の前でも「萎縮したり黙ったりせずに」行動できる人がいれば、その人は難易度の高い状況（コンテクスト）においても成果を出すための能力（コンピテンシー）を発揮している人材ということができるでしょう。

これがまさにグローバル人材なのだと思います。

RDIが経産省の定義するグローバル人材を整理すると

コンピテンシーとコンテクストを踏まえ、先の定義を見直してみます。

グローバル化が進展している世界の中で、

• 主体的に物事を考え、
• 多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを分かりやすく伝え、
• 文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異を乗り越えて、
• 相手の立場に立って互いを理解し、
• 更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果を生み出して、
• 新しい価値を生み出すことができる人材

赤字の箇所はコンピテンシーに類する表現、青字の箇所はコンテクストに類する表現です。
これを分けて考えれば分かりやすくなるのではないでしょうか。

グローバル化が進展している世界の中で、

以下のような状況（コンテクスト）において

• 多様なバックグラウンドを持つ同僚、取引先、顧客が周囲にいる
• 文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異が存在する

以下のような能力（コンピテンシー）を発揮できる

• 主体的に物事を考えることができる
• 自分の考えを分かりやすく伝えることができる
• 相手の立場に立って互いを理解することができる
• 価値観や特性の差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果を生み出すことができる
• 新しい価値を生み出すことができる

コンピテンシーとコンテクストの話は非常に重要で、採用選考にも大きな影響がある考え方だと思っています。その辺りの考え方もいずれ紹介できれば。

最近読んでいる本

『聖女の救済』『ガリレオの苦悩』　ともに東野圭吾　文藝春秋
年に数回、無性に小説が読みたくなるときがありまして、今がそのときのようです。聖女の救済はトリックというか、聖女の行動に納得できないところがあるのですが誰か読み終わった人僕の独り言に付き合ってくれませんかね・・？

最近の運動

フットサル頻度高めの中、先日スポーツワン主催の皇居マラソン20キロの部に出場したら3位入賞で賞状とメダルをもらいました！小規模大会でしたが、マラソンで入賞は初めてなのでこれはうれしい！家に飾ってあります。笑

今回はサッカーのお話です。

今シーズンのJリーグは開幕直後の監督交代が話題になっています。
まず、ガンバ大阪のセホーン監督が第3節終了後に解任、そして川崎フロンターレの相馬監督は第5節終了後に解任されました。J2でも横浜FCの岸野監督が早々に解任されています。さらにマスコミは第6節終了時点で未勝利の横浜Fマリノスの樋口監督も危ないと報じています（ただし資金難で解任はしないという噂も）。

さてここで疑問が浮かび上がります。

果たしてシーズン途中における監督交代は効果があるのでしょうか。

もちろん05シーズンの大分のシャムスカ監督（シャムスカ就任まで22試合で勝ち点19だったが、就任後の残り12試合で24ポイントを稼ぎ出しJ1残留を果たした）のように劇的な効果をもたらす監督もいます。しかしそれはあくまで例外。好例だけを取り上げてはいけません。

まずは同様の事例を取り上げた記事がないか探し、こんな記事を発見しました

サッカーにおいて監督解任は効果があるのか ｜ pal-9999の日記

中身は非常に分かりやすいので読んでもらえるとよいのですが、結論は「監督解任は短期では効果があるが、長期的に見れば何の意味もない」ということらしいです。

結論の根拠として文献を紹介しています。

僕も購入して読んでみました。監督交代の効果について論じた箇所を僕も引用します。（pal-9999さんの引用と同じ箇所です）

「監督の交代はうまくいくものではない」

オランダの経済学者ルート・クーリングはこう言っている。彼は経営トップの交代が企業の成功に与える影響を解明するために、サッカーのオランダリーグを調査した。

すると、1993年から1999年までに28回の監督交代が行われたが、結果として監督交代がいい影響を与えたことを裏づけるものはまったくなかった。クーニングはこう結論づけた。
「ファンとメディアの圧力のほうが、監督交代の効果の見込みより重要な役割を果たしている」

2003年、この結果に対してミュンスター大学の二人の研究者ベルント・シュトラウスとアレクサンドラ・ティッペンハウアーが賛意を表した。彼らは1963年から1998年のデータをもとに、監督交代の効果について検証した。

調査は、監督交代前の12試合と後の12試合を比較するという方法で行われた。その結果、短期的には成績が上向きになることが多かったが、それだけにその後の急降下が厳しいことがわかった。これに対し順調に推移して落ち込むことがあまりなかったのが、「監督を交代させない」チームだった。

「リーグ戦における監督交代」を研究したマティアス・キルタウも同様の結論に達した。新監督は、10戦目までは3ポイント多く獲得するものの、それから効果は消えてしまう。さらに、その短期的な成功も新監督の手腕によるものではなく、監督交代がチームを刺激する「劇薬」として瞬間的に効果を発揮したものだった。

ただ、これをよく読むとシーズン途中の監督交代なのかどうかは言及がありません。監督を代えたチームと監督を代えないチームの比較の方法も不明確です。

また、海外の事例であることから、日本の事例はないのか探してみましたが、見つかりませんでした。

なければ自分でデータを作ってみよう

というわけで、自分でデータを漁ってリーグ途中の監督交代の効果について検証してみることにしました。

検証は、解任前の5試合～10試合程度の成績と、新監督就任後の5試合～15試合程度の成績を比較するやり方とします。

まずはシーズン途中の監督交代がJリーグでどれだけあったのかを調べなければなりません。幸いなことにサポティスタさんに素晴らしい記事が存在しました。

Jリーグ・シーズン最初の監督交代一覧 ｜ サポティスタ

これを元データとして、iPadアプリのJリーグ歴代選手名鑑で過去の試合結果を確認（90年代の結果は公式サイトにも掲載されていませんでした）して自分でデータセットを作成しました。

結果として、対象データが28件抽出できました（抜け漏れあると思います・・）。

• 93〜2011までの19年間のJ1/J2でシーズン途中で監督交代があったのは33件
• うち、2ステージ制を敷いていた時期における1stシーズンと2ndシーズンの間の監督交代は除く（94年の清水、94年の鹿島）
• 開幕5試合未満で解任されたケースは除く（04年セレッソ、06年横浜FC、08年浦和）

また、条件をそろえるために過去採用していた延長戦に突入した試合に関しては全て勝ち点1で計算しています。

シーズン途中の監督交代の効果はあるのか [単純平均の比較]

解任前の5試合と10試合、新監督就任後の5試合、10試合、15試合経過後の平均獲得勝ち点を計算したのが以下の表です。

まず言えるのは、解任前の勝ち点があまりに少なすぎるということです。だから解任されたってことなんでしょうけど・・。
J1が18チーム制（年間34試合）になってからは、J1残留ラインは勝ち点40です。つまり、1試合で平均1.18ポイントくらいは獲得しないといかんわけです。しかし解任前5試合では平均0.893ポイント。これは解任したくなるのも心情的には理解できます・・。

新監督就任後のデータを見ると、解任前より獲得勝ち点は増えています。さらに、解任前は上述の1.18ポイントラインを下回っていたのに、新監督就任後は1.18ポイントを上回っています。このラインは非常に重要です。
また、先程引用した文献のデータとは異なり、交代後10試合よりも、交代後15試合の方が勝ち点が伸びています。短期的ということでもなさそうです。

まだ19年、28件のデータしかないJリーグですが、単純集計では勝ち点が伸び、監督交代の効果があると考えることができます。

シーズン途中の監督交代の効果はあるのか [単回帰分析]

次に、散布図を用いて解任前後の獲得勝ち点を比べてみます。

横軸は解任前の1試合あたりの平均獲得勝ち点、縦軸は新監督就任後の1試合あたりの平均獲得勝ち点です。試合数はそれぞれの軸のタイトルが示しています。例えばpast10avであれば、過去10試合の平均という意味です。

こうして見ると、単純集計による平均の比較とはまた違った見方ができますね。より右下にプロットされているチームほど監督交代がうまくいっていないチーム、より左上にプロットされているチームほど監督交代がうまくいっているチームです。

特筆すべきは左上の05年の大分トリニータです。先述しましたが、劇的な改善ですね。解任前の10試合で平均0.3ポイントだったのが新監督就任後の10試合で平均2.0ポイントです。そして右下の06年の千葉はかわいそうですね。日本代表にオシムさんを引きぬかれたときです。オシムさんのときは10試合で平均1.9ポイントだったのが、交代後は1.2ポイントまで落ち込んでいます。

もう１つ例を出してみます。解任前10試合と就任後15試合のグラフです。

だいたい似たような傾向ですね。例外はありますが、左下から右上にかけてプロットされた点が多くなっています。

そこで統計的に有意な結果が得られないかとデータを分析したところ、解任前10試合と新監督就任後15試合を変数としたケースでは単回帰レベルで有意な結果（1%水準）が得られました。決定係数が低めですがデータが28件しかないので仕方ないです。これからのJリーグの歴史に期待です。

解任前後における勝ち点の計算式は以下の通りです。

新監督就任後15試合で得られる平均勝ち点　＝　0.5197　×　解任前10試合で得た平均勝ち点　＋　0.8392

統計ソフトRを用いてコールした式

つまり、解任前10試合における平均勝ち点が1.5ポイントだった場合は、新監督就任後の15試合で平均1.62ポイント獲得できるという意味です。

0.5197 * 1.5 + 0.8392 = 1.61925

交代後に獲得勝ち点が増えていますね。
ただし、10試合で15ポイントは34試合で51ポイント換算であり、2011シーズンのJ1でいえば6位に相当します。優勝争いを義務付けられたチームでなければこの成績で解任はないでしょう。

解任前10試合における平均勝ち点が1.0ポイントだった場合は、監督就任後の15試合で1.36ポイント獲得できます。

0.5197 * 1.0 + 0.8392 = 1.3589

1試合あたり1.0ポイントのチームが交代後に1.36ポイントになるのは大きな意味があります。残留ラインは1.18ポイントですから、監督交代すれば残留に近づく可能性が高くなるということですね。

先程の散布図に単回帰の直線を加えた図を添付しておきます。

データから見れば、Jリーグにおけるシーズン途中の監督交代は効果がある

ということになります。同じシーズンの中では勝ち点の上積みが期待できるでしょう。
ただし、そもそもコロコロ監督を代えて良いのか、それで地域に愛される骨太のチームが作れるかと言えばそれは難しいとも言えます。

どうしても今シーズンまずは残留を目指し、新シーズンについては残留してから考える（などということはそもそもあってはならないのですが）、そういうケースには効果があるということができるのではないでしょうか。

Jリーグではまだサンプル数が少ないので、今後も継続して追いかけたいと思います。

先日新入社員研修の講師を務め、受講者にKJ法を実施してもらうことがありました。KJ法で気をつけることに関しては「KJ法は分類するのではなく、つなげることが大事」でも書いたので僕も久しぶりにチェックしてから研修に臨みました（自分のブログながらなかなかよく書けていると思ってしまいました笑）。

新入社員のみなさんにKJ法を実施してもらったところ、また以前と同じ想いを抱きました。自分のことを棚にあげて言わせていただくと、新入社員のみなさんはKJ法があまりうまくできない。KJ法はあくまで研修を進めるための一つのワークであり、KJ法を学ぶための研修ではないので、僕の指示の仕方がよくなかったかもしれないです。もっと気を付けなくてはいけませんね。

そういうわけで、以前上記のブログを書いたきっかけと同じ思いをまた抱いたのです。また、以前よりもさらに気づいたこともありました。そこでKJ法を実施するときに意識してほしいことを自分への備忘録の意味も込めてブログに残します。

カテゴライズではなく、似た意味の言葉をつなげる

KJ法でもっとも難しいのは統合化というプロセスです。散らばったラベルをつなげて共通の意味を持つラベルをつける作業ですね。例えば「新入社員として大切なこと」というお題で以下のワードがあがったとします。

これを単純に「カテゴライズ」しようとすると、以下のようになってしまう可能性があります。特に指示をしないとさらに可能性大です。

全部「仕事への取り組み姿勢」のことだからひとつにカテゴライズできるじゃないか、と。そういう理解をしがち、なのです。確かにカテゴリーとしては正しいかもしれませんが、「新入社員として大切なことは仕事への取り組み姿勢だ」と結論づけても抽象的であり、「どのような姿勢が大切なのか」の視点がありませんよね。

そうではなくて、「似た意味の言葉をつなげる」ことを意識します。似た意味の言葉をつなげることとカテゴライズすることは全く意味が異なります。この違いに気づくことが第一歩かもしれません。似た意味の言葉をつなげれば例えば以下のようになります。

これで、「新入社員として大切なことは前向きに取り組むことだ」「新入社員として大切なことは社会人としての最低限の規律を守ることだ」と具体性が高まります。

次元や親子関係を意識する

アイデアを出してもらいポストイットにワードを書いてもらう単位化の段階では表現のレベル感が揃っていない可能性があります。みなさん思い思いのことを書きますからある意味当然ですよね。例えば以下のワードを見てください。

• 自分らしく振る舞う
• 努力する
• 成長する

次に、以下のワードです。

• 積極的に職場内で交流し、明るい雰囲気づくりに貢献する
• 分からないことはまず自分なりに分かるようになるまで調べる
• まずは先輩に同行し、少しでも先輩から吸収する

最初の３つと後の３つでは、表現のレベル感はまったく異なっています。最初の３つは抽象度が高いというか、考えがまとまらないながらも「とにかく自分らしく振る舞うことが必要だ！」という状態で書かれたワードだと予想できます。しかし突き詰めてみると「自分らしく振る舞う」はもしかしたら後の３つに登場する「積極的に職場内で交流し、明るい雰囲気づくりに貢献する」と同義かもしれません。

言葉の次元、階層、メタレベル。これらを揃えないと、同じ土俵で議論はできないですし、ましてや似た意味の言葉をつなげることはできません。表現のみでは汲み取りきれない想いを引き出してあげて、それからつなげていくことをしないと、いつまでたっても似ている意味のものを見つけることができません。

結局は仕事も同じではないか・・という思いに至る

物事のレベル感を揃えて構造化して理解して、似ている要素をメタファーでもアナロジーでもいいから見つけてつなげる・・って結局仕事で求められている能力と同じですよね。KJ法、勉強になりますね〜。

最近読んでいる本

『性格のパワー』　村上宣寛　日経BP社
採用選考で確認する評価要素についてもう一度勉強し直そうと思い、性格に詳しい村上先生の著書を読み進めています。なかなか刺激的な内容ですね・・。統計結果から明らかになった一般的に誤って認識していることをバサバサ斬っています。統計は今後もさらに重要度を増しそうに思います。

最近の運動

ランに精を出すシーズンはいったん終わりにして、最近はまたフットサル頻度をあげてます！

採用という領域が社会的に公正でないと見られたりバイアスがかかった情報しか流布しないと捉えられているのは、採用があまりに非科学的な根拠に頼り切っているためです。非科学から脱せられない理由は大きく分けて２つあります。

• 誰もが「採用された」経験を持っており、経験から何となく主観を語ればそれが正しそうに聞こえるため。実際にはそれは正しいかもしれないし正しくないかもしれないのだが、誰もそれを指摘しない。
• 採用人数や就職人気ランキングなど、すぐに定量的に判断できる数値のみを目標設定に用い、本質的に重要であるはずの「何が優秀人材の採用に貢献したのか」という関係性には誰も踏み込まない。

上記２点はどちらも現状出来る限りの科学の考え方を導入することで脱却できることです。特に後者に関しては定量的な調査を実施することで今すぐにでも質の向上が望めます。

そこで今回は採用活動の調査分析についてRDIが設計する際の手順を紹介したいと思います。

何を明らかにしたいのか、をまず明らかにする

調査でまず大切なことは、「何を明らかにしたいのか（アウトカム）」を明らかにすることです。なぜ調査を実施するのか、と言い換えることもできます。この前提なしに調査設計をしても意味がありません。

アウトカムについては考える際には、調査で明らかにできることとできないことを知っておく必要があります。お客様に調査の話をすると「どこ（地域、大学、所属クラブなど）に優秀人材がいるのか知りたい」「どのような人材が優秀な人材なのか知りたい」という意見をいただきます。領域でいえば前者はマーケティングで後者はアセスメントです。調査にできることは「複数の変数の関係性を明らかにすること」ですので、これを踏まえてアウトカムを検討します。

RDIが初年度の調査でおすすめしているのは、例えば以下のような認知をアウトカムとする方法（ソフトアウトカム）です。

• A社への志望順位
• A社へのコミットメント
• A社への期待

また、辞退者もスコープに含むのであれば、以下のような具体的結果をアウトカムとする方法（ハードアウトカム）もあります。

• A社への内定受諾有無

何がアウトカムに対して影響を及ぼしたのか仮説を立てる

アウトカムを設定したら、次に実施するのは「どの施策、どの会話、どの設計がアウトカムに影響を及ぼしたのか仮説を立てる」ことです。
例えば自社開催のセミナーを実施したのであれば、それが志望順位の向上に影響を及ぼした可能性があります。
また、パンフレットや採用ウェブサイトなども同様です。

これらの施策や設計を全て洗い出し、想定される関係性を図示化して矢印で結びます。こうして出来上がった図が自社の調査設計図となります。広報や選考という大括りで整理すると見やすくなります。

質問紙で調査した上で統計手法を用いて仮説を明らかにする

調査設計図を作成したら、対象者に実際にアンケートに答えてもらいます。質問紙（WEBでも構いません）による調査で、多くの設問は5件法（５．とてもそう思う　４．そう思う　３．どちらともいえない　２．そう思わない　１．全くそう思わない　という5つの選択肢を用意して回答させる方法）で回答してもらうことになります。

回収した回答結果は調査分析しやすいようにエクセルなどで整形しておきます。
この整形のやり方や、統計的な調査は専門的なソフトもありますが、エクセルでも実施することができます。『Excelで簡単　やさしい人事統計学』にやり方が載っていますので興味があれば読んでみてください。統計についての基本的な理解も本書の内容で十分足りると思います。

統計分析の結果、以下2点のことが分かります（※）。

• 分析をかけた変数間に本当に相関関係があったのかどうかが分かります。つまり自社の施策（イベントやパンフレットなど）がアウトカム（志望順位やコミットメントなど）に影響があったのかどうかが定量的に明らかになるということです。
• その施策がアウトカムにどの程度影響を及ぼしたのかが分かります。この影響力の大きさによって次年度の改善の優先順位をつけていくことができます。

（※）ある程度採用数がある企業における分析例です。

定量調査の継続こそがバイアスの排除につながる

一連の調査結果から、どの施策には力を入れ、どの施策は実施方法を変える必要があるのかなどの具体的な次年度の課題が浮き彫りとなります。提案の根拠が明確に存在するので、担当者の方が上司に企画を通しやすくなるという副次的な効果もあります。

このように調査を続けていけば、一つ一つの施策にも狙いが明確に存在するようになり、単純な母集団形成を超えた「戦略性」がそこに生まれます。そうして初めて、「うちの会社はこのように考えてセミナーを実施している」と公明正大に打ち出すことができ、それが社会的な評判につながっていきます。就職活動の歪みを正すのは、こういった一つ一つの取り組みに科学を取り入れていくことに他なりません。

今回は冗談８割で読んでもらえれば。先日同業の方と情報交換していたときに話題になったので。

就職活動の負担が重くて学生の本分である学業に影響が出てけしからん、といったニュアンスのことはよく聞かれます。経団連がその対策として企業に呼びかけて就職活動開始時期をコントロールしていますが、時期はあまり関係ありません。

それよりもっと簡単に学生さんの負担を減らす（はず？の）ドラスティックな案を２つ紹介したいと思います。

エントリー費徴収制度

大学入試を考えたときに、１人で１００大学受けるという話は聞きません。もちろん受験日が重なっているので実際にはそんなことは不可能ですが、片っ端から受験するという考えに至らないのは、一つには入試にお金がかかることがあると思っています。

そこでこれを企業のエントリーにも適用します。エントリーシートや履歴書の提出にエントリー費を課すのです。こうすることで、学生さんは自分が本当に行きたい会社（第一志望群と呼ばれる会社）とすべり止めくらいしか受けなくなるので、適性や価値観をもっと見極める必要が出て自己理解が深まります。同時に、就職活動が長引くことも解消できるのではないでしょうか。

徴収したエントリー費のうちのいくらかは寄付するといった制度にすればよいかもしれません。

模試制度

これも大学入試からのメタファーですが、大学入試においては各学生さんが目指す大学を模試から判定し、身の丈にあった大学を自らスクリーニングします。誰もが東大を受けないのはこのような仕組みがあることも関係あると思っています。

そこでこれも就職活動に適用します。SPIなどの試験では「基本処理力」が測定できます。この項目を判定に利用している企業は事前に基本処理力レベル（大学入試でいうところの偏差値）を設定し、学生さんは模試を受けることで「合格判定○%」といった結果を得ることができます。大学入試では、判定に20%などの値が出ればさすがに目標校を再考すると思います。それと同じ効果を期待できます。

これにより闇雲に企業を受ける、つまりエントリーシートを何十枚も出す手間が省け、就職活動の長期化に歯止めをかけることができるのではないでしょうか。

・・・と、冗談はさておき。
就職活動の長期化を悪とするのであれば、それを防ぐのは活動開始時期や一括採用の否定などではありません。

企業は求める人材を設定しそれを公開すること。出来る限り客観性の高い評価を実施すること。これらを通じ、プロセスとしての公正さを高めること。 企業の採用活動というと広報にばかり着目されますが、もう少し採用選考活動の質を高めることにも注力すべきと思います。

学生さんは（大学とともに）志望企業の選定に真摯に向き合うこと。実践を通じて学生生活の中で成長を続けること。自分の中で本当に大切にしたい価値観とは何か、考えてみることも大切です。

こうして、基本処理力や行動特性、価値観などすべての面において透明性を高め、客観的な測定を約束し、マッチングの精度を愚直に高めていくこと。長期化を防ぐのは結局こうした取り組みに１つでも多くの企業が、そして１人でも多くの学生が気づき、実践していくことに他ならないと思います。

最近読んでいる本

『ゲームストーミング』　オライリージャパン
会議、セミナー、ワークショップなどでアイデアの創出をはじめとする協働をする際に効果的なアナログゲームを多数紹介しています。ゲームストーミングの概念もさることながら、具体的なゲームを80以上、ルールも含めて詳細に解説しているところに本書の価値があると思います。

最近の運動

京都マラソンが終わってからの2週間はわりとゆったりめ。自転車通勤1回、フットサル1回、ラン1回。そろそろ身体もなまってきたのでまた運動頻度高めたいです。でも花粉が・・。

3月は面接官トレーニングのご依頼をいただくことが多く、いくつかの企業さまで実施させていただいています。機会をいただきありがとうございます。

面接官トレーニングについてお客様と内容を詰める際によく考えることがありますので、今日はそのことについて書きたいと思います。

面接官トレーニングを実施すれば目線がそろう？

よくお客様から「面接官同士の目線をそろえたい」という要望をいただきます。とても大事なことですよね。
ただ、トレーニングを実施すれば目線がそろうかといえば、それはトレーニングを過大評価しています。目線をそろえるためには、評価の基準が必要です。

基準とは「優れている　普通　劣っている」という表現だけで構成されるものではありません。この表現では「何がどうなったら優れていると判断するのか」が曖昧です。少なくとも各基準を「XXな状況でも自らYYなことをすることができる」というより具体性を伴った表現で作成しなければ基準とはいえません。

この基準を作成するためには、そもそも自社でどのような人材を求めているのかを徹底的に考え抜く必要があります。昨年踏襲で済ますのではなく、選考を真摯に設計しなくてはなりません。

選考の設計があってはじめて、基準をはじめとする設計思想を伝える場としての面接官トレーニングが効果を発揮するのです。基準が存在すれば、目線合わせの議論も建設的なものとなるでしょう。

たまにパッケージ化された面接官トレーニングを散見します。これはコンプライアンスや個人情報保護などを伝える観点では良いですが、自社の選考設計思想をパッケージでは伝えられませんから、片手落ちだというのがRDIの考えです。

選考の２つの側面

設計こそが重要であるならば、面接官トレーニングは実施せずにガイドでも渡せば良いのではないかという意見があります。しかし、決してそんなことはありません。

まず、ガイドだけではなかなか読んでもらえません。涙
設計を理解してもらうためには、直接トレーニングするのが理解も深まるし手っ取り早いです。

そして、トレーニングで伝えるべきはアセスメントの側面だけではありません。
選考にはアセスメントという側面と、応募者に自社に決めてもらうという惹きつけの側面があります。仮に最終的に自社に入社しないことになる応募者に対しても、将来的なお客様になる可能性がありますし、社会的責任という観点からも応募者に自社のファンになってもらうことが重要であることに異論はないでしょう。

惹きつけやファンになってもらうためには、どのタイミングでお客様（応募者）が自社に対する認知を深めるか、ということについて考える必要があります。

いつ認知が深まるのか

ディズニーランドでは各アトラクションの担当キャストや、掃除をしているキャストが最重要と位置づけられています。それはなぜか。彼ら彼女らが、お客様と接触する唯一無二の存在だからです。

スカンジナビア航空復活劇を綴った『真実の瞬間』では、お客様と接する場こそ最重要の機会という考えからそのタイミングをMoment of Truth（真実の瞬間）と名づけ、その改善を図ることで再建を果たしたストーリーが描かれています。

サービス業であろうとそうでなかろうと、お客様と接する場こそが何にも増して重要であることは普遍的な事実です。

では採用において、お客様（応募者）と接する場はいつどこで訪れるのでしょうか。
それこそが面接です。面接が、採用における「真実の瞬間」です。

この考えを伝えるためにも、面接官に直接想いを伝えられる「トレーニングの場」が必要なのです。

中身あってこそのトレーニング

伝える中身が練られていないのにトレーニングだけ実施しても十分な効果は得られません。
面接官に何を伝えるべきか、と考えるのをきっかけに選考について見直してみるのもよいかもしれません。

最近呼んでいる本

『走ることについて語るときに僕の語ること』　村上春樹　文藝春秋
毎年フルマラソンを走る時期に読み直します。ですので、もう5回くらい読みました。それでも毎回新しい気づきがあります。しがない市民ランナーの僕にとってのバイブルですね。走ることに興味ある方に是非読んでほしいなと思います。

最近の運動

3月11日に京都マラソンを走ってきました。手元の時計で3時間54分15秒・・なのですが、途中で緊急車両の通過で5分足止めを余儀なくされたので個人的には目標としていた3時間50分切りを達成できたと思っています！

学生さんと行動特性開発の目標設定や達成結果の話をしていて、「計画」という言葉について感じたことがあるので共有したいと思います。

計画力が足りない？

「自分には計画力が足りないので学生生活でしっかりと身につけたいと思います。」 このような話をよく耳にします。最初はなるほど計画力がないのか、くらいの印象だったのですがよく話しを聞いてみると、英語の勉強やアルバイトなど年初に考えていたことをほとんど達成していないことに気づいた、という話がほとんど。これは計画の問題なのか、という気がするのです。

もちろん、TOEICが今は350点なのに860点の目標設定をするとか、一日2時間英語を勉強します、とか、そもそもの計画に無理がある場合もあるとは思います。

しかし多くの場合、これは「実行力」に類する力の話ではないでしょうか。

学生さんは、社会人になると計画することについて特別なスキルが身につき、そしてそれを活用しているから（学生さんに比べて）いろいろなことをやり遂げている、という幻想を抱いているように見受けられます。少なくとも僕はそんな計画スキルは身につけていません。プロジェクトを遂行する上での計画管理はスキルとして身についていますが、僕自身に関する、例えばブログを書くとか月に○○キロ走るとか、そういった個人的なことに関する計画はいつも適当です。そして多くの社会人がそうであると実感しています。

つまり、何かが達成できなかったことに関して足りない力があるとすれば、それは実行力なのです。実際、社会人を対象に行動特性の開発計画を促すと、開発対象として上位にくるのは主体性や実行力という項目です。

計画という言葉がミスリードしている

では計画力は必要ないのかと言われればそんなことはありません。計画と表現するので誤解が生まれているかもしれませんが、「準備しておくこと」は超がつくほど大事です。

AKB48の「チャンスの順番」という歌がありますが、まさにチャンスは順番にまわってきます。そしてそのチャンスは多くの場合、突然訪れるものです。

例えばサッカーにおいて、レギュラーが怪我をしたから明日おまえは先発だ、と言われる。
例えば営業で先輩と同行していて、おまえが今日はしゃべってみろ、と言われる。
例えば社内でやりがいのある新規案件があるので、英語が出来る人優先で募集する、と言われる。

そういったケースが発生したときに、あなたは対応する準備ができていますか、ということです。

準備ができていなければ、おそらくそのチャンスは他人のものとなるでしょう。しかし準備をしていてチャンスをものにすれば、それがあなたにとっての人生の転機になるかもしれません。

PlanninngではなくReadinessの醸成。そして手に入れたチャンスは実行力でやり切る。この意味合いを学生さんに伝えていきたいと思っています。

最近読んでいる本

『30歳から成長する！「基礎力」の磨き方』　大久保幸夫　PHPビジネス新書
リクルートワークス研究所所長の大久保さんによる基礎力の指南本。専門スキルや基本処理力ばかり着目される能力論議に一石を投じる内容となっています。日本の新卒採用においては基礎力はとても重要な概念ですので、RDIも追いかけている分野です。

最近の運動

3月11日の京都マラソンに向けてランに励んだここ数カ月。もう本番間近なので今は静養期間です。がんばってきます！

昨年はサボりがちだったので心を入れ替えて今年はアウトプットをしようと心がけ、その第一歩としてこうしてブログ書いてます。新年のご挨拶という口実もありますし。

また、普段は歌詞に感銘を受けることはない僕で、会いたくて震えると聞いても特にタマシイ震えないのですが、紅白のレディー・ガガのBorn This Wayの歌詞にはかなり震えました。英語はともかく、またネットで意訳だと騒がれたりしてますが、とりあえず震えた部分を以下に。

小さい頃よくママが言ってた
人はみな生まれた時はスーパースター
化粧台の鏡の前
私の髪をカールし口紅をつけながら
自分を愛するのはいいこと
神はあなたをパーフェクトにつくったの
くよくよしないでいればきっと成功する
私の言葉を信じなさい
私には自分なりの美しさがある　だって神様に間違いはないから
私は正しい道を進んでいる　こうなるように生まれてきたの
後悔の殻に閉じこもらないで　自分を愛せばうまくいく

僕自身、IBMを辞めて今の仕事をしていること後悔はないし今の道を自分で選んだと腹の底に胆力を込めて言うことができますが、それでもたまにちょっと「大丈夫なのか？」とか感じることがありまして。とはいっても一瞬思うだけですけど。
年末に1年の反省も込めていろいろ考えていたそんなタイミングでガガの歌詞が飛び込んできてものすごい背中を押された気がしたのです。そう、Born This Wayだ、と。

そんな歌詞にも後押しされ、自分の道で進むのにアウトプットしなくてどうする、みたいな気持ちにもなったのです。こうなるように生まれてきたの、と勝手に自分に言い聞かせることにして。

少しだけ昨年の仕事の話をしますと。

昨年はいかにオートマティックに人の行動変容を支援できるか、ということにチャレンジしました。もちろん、人が直接支援した方がパッションも伝わりますしコーチングみたいなこともできますので行動は変容する可能性が高くなると思います。しかしそれではどうしても一部の人にしか支援できないことになります。そこで仕組みに頼ることになるのですが、それをどこまで効果的、効率的、魅力的なものに昇華できるか。まだまだ発展途上のチャレンジなのですが、なかなか刺激的で奥が深いプロジェクトになっています。これはいずれまた、というとまたサボりがちになるのですが必ず、紹介したいと思います。

本もいくつか紹介したいものがありますし、運動もたっぷりしたのでその紹介も復活できれば。

最近読んでいる本

『Rによるやさしい統計学』　山田 剛史、杉澤 武俊、 村井 潤一郎　オーム社
統計処理を自分でできるようになりたいと思って、フリーの統計ソフトRを最近使ってます。その導入として、Rの使い方はもちろん、統計とは何か、の理解までこの一冊である程度のところまでは理解できるようになります。

最近の運動

3月11日に京都マラソン走りますので、がんばって走り込み中です！

恒例となったラーメン大好き鈴木さんによるおいしかったラーメンランキング。2010年下半期編を遅ればせながらお送りしたいと思います。

2010年下半期のラーメン記録を見返すと、限定ラーメンを提供するお店が増えましたね。これまでは限定は番外編として紹介してきましたが、もうそれはやめます。限定も含めてマイベスト10！いってみましょう！

●第10位　麺屋33　[最寄り駅] 神保町　[食べたもの] 丸鶏旨味そば（醤油）　丸鶏旨味そば（塩）
あっさり鶏ベースの熱々スープに丸麺の旨味十分なラーメン。塩には海老風味の油が追加されて香ばしさ満載。醤油は、醤油としての味が濃い目ながら甘さもありくせになる。店員さんの態度も抜群。24時までやっているところもナイス。

●第9位　俺の空　[最寄り駅] 高田馬場　[食べた物] 浸け豚そば
スープに潜んでいるほぐれた豚肉が何よりのトッピング。麺にからんでジューシーな仕上がりに。豚骨魚介系の王道系つけ麺屋が雨後の筍のように増える中、異彩を放ち続ける馬場の名店。味が濃い目のつけ麺を提供しているお店（やすべえとか三田製麺所とか風雲児とか）はラーメンがほどほどであるのに対し、俺の空はラーメンも抜群。

●第8位　前略っ。まるきゅう　[最寄り駅] 池袋　[食べたもの] 鶏煮干しつけそば
鶏ベースなんだけど、あっさりではなくドロドロスープで塩味。そしてほのかに香る煮干し。醤油味でこの手のつけ麺は多いけど、塩でも十分にできることを証明してくれている。本日の裏そばと称して毎日異なるメニューを提供する研究熱心なところもすばらしい。

●第7位　みそや林檎堂　[最寄り駅] 東中野　[食べたもの] 味噌ラーメン
僕の中で殿堂入りといってもいい最高級味噌ラーメンのお店。濃い目の味噌ではくるりやど・みそを上回っている。味噌が濃くてスープがドロドロして、麺を食べ終わる頃にはスープもほとんどなくなっている。別売りの味玉は、素材として素晴らしいタマゴを使っていることもあり、僕が食べた中では今は亡き新橋の勇の味玉と並んでNo.1。

●第6位　AFURI　[最寄り駅] 原宿　[食べたもの] 冷やし柚子塩麺
恵比寿の名店が原宿に進出。もともと柚子塩麺で有名で、あのあっさりしたラーメンは冷やしにしても絶対旨いこと間違いなし、ということをまさに証明してくれた。基本形は普段の柚子塩麺と変わらず、追加で柚子のピュレが乗っている。これだけで不思議と涼しさが表現されるし、スープに溶けても味が広がって旨い。

●第5位　ajito　[最寄り駅] 大井町　[食べたもの] ピザソバ
通常メニューのつけ麺ロッソも食べたが、やはりajitoといえばピザソバ。まぜそばのすばらしさを僕に気付かせてくれたメニューでもある。食べればびっくり、本当にピザの味。トマトにピーマンにチーズにアンチョビ。そして麺を食べ終わった後にはオプションでご飯を足してリゾットに。これまたリゾット単体としても勝負できる旨さ。

●第4位　特級中華そば凪　[最寄り駅] 西新宿　[食べたもの] すだちの冷やしそば
普段は煮干しを凝縮したラーメンを提供している凪が夏季限定で提供したすだちの冷やしそば。スープはおそらくタレなしで煮干しのだしのみ。だけど煮干しの味が十分に出ていて、これを冷やしてすだちとあわせるなんて粋じゃないか。定番の細麺とともに全てが控えめで主張せず、全体の調和として訴えかけてくる。

●第3位　旬麺しろ八　[最寄り駅] 新宿御苑前　[食べたもの] 冷やし鯛ラーメン
これまで食べた冷やしラーメンの中では最高峰。冷やしつけ麺はもともと蕎麦なんてその類だし作りやすいのかもしれないけど、スープに浸かっているラーメンというジャンルで冷やしは難しそう。AFURI、凪の冷やしラーメンもよくできていたけど、旬麺しろ八の冷やし鯛ラーメンは群を抜いていた。このおいしさは、コーンスープが温冷どちらもおいしいのと同じ仕組みな気がする。塩でコントロールして味はしっかりしている中でも、あっさりとした味わいを出すためのだしを強めにしている。しろ八らしく、旬の野菜てんこ盛りなのもGood。ズッキーニ、トマト、オクラ、山芋は（野菜が苦手の）僕でも食べられた。

●第2位　鮎ラーメン　[最寄り駅] 二子玉川　[食べたもの] 鮎涼ラーメン
メニュー名から冷たいラーメンと思っていたが、つけ麺。なんとつけダレは鮎のだしで作ったゼリー状のものが竹筒に入っている。ダシのかたまりみたいなもので、濃厚且つ冷たくてこれだけでとりこになる。そしてゼリーがなくなったら二番だしの冷たいスープが急須に入っているのでそれを足して食べる。二番だしとはいえ、十分濃厚な味わい。トッピングは鮎まるごと一匹、そしてご飯もついていて、ご飯の上には鮎フレーク。まさに鮎づくしの一品。

●第1位　覆麺智　[最寄り駅] 神保町　[食べたもの] たらば蟹の塩ラーメン
覆麺智（旧店名：覆麺）2周年記念で赤字覚悟で提供してくれる渾身の一杯。たらば蟹10キロ、鶏5羽、魚介たっぷりでダシだけでご飯3杯はいけるんじゃないかというくらい、濃厚。トッピングに蟹肉入りワンタン。1時間並んでようやくありつけた。一条さん（がんこラーメンの総本家で覆麺智の店主だったけど現在四ツ谷三丁目のふわふわの店主）が作る悪魔ラーメンもたまらなく大好きだけど、この手の贅沢な食材を使ったラーメンも本当においしい。

こうして並べてみると、夏に食べた冷やし系に感銘を受けているようです。これまで食べたことない味がやっぱりおいしく感じるんだなぁ。もはや平面で評価できていない自分がたまに悲しいけど、これからもラーメン道を追求し続けますよ。たぶん今年は油そば（まぜそば）が流行る予感。すでに3ヶ月間で多くの油そばを食べていておいしいお店も発見しています。2011年上半期ランキングに入ってくること必至！乞うご期待！

あわせてどうぞ

2009年おいしかったラーメン　ベスト10+2

2010年上半期おいしかったラーメンベスト10+2

しとしとと雨が降り注ぐ中、4月9日にヒューマンバリューが開催しているプラクティショナー養成コースの「ストーリーテリング」に小宮と2人で出席してきました。忘れないうちに簡単に記録を残しておきます。

ストーリーが持つ意味とは

チームや組織が同じベクトルを向いて進んでいくためにはビジョンの共有や統一された目標が必要となります。そこで例えば「お客様の成功に全力をつくす」とテーマを定めたとします。しかし、あなたの「全力」と私の「全力」ははたして同じ意味を持つのでしょうか。彼が考える「お客様の成功」と彼女が考える「お客様の成功」は同じ定義なのでしょうか。

レベル感を揃えるためには、一つは数値や科学を用いることがあります。しかし、数値では表現しきれないことや科学が明らかになっていない分野も多々あります。そのようなときにどのように想いを揃えていくのか。ここで大切なのがストーリーであり、背景や想いなどを共有することです。write downされた文章だけからでは推し量れない文脈を共有することでレベル感をそろえられるのです。

ストーリーを共有するために

肝は「自分のストーリーとして捉えること」です。「あの人の話はすごい」「いい話だったなぁ」では不十分で、そのストーリーはあなたにとってどのような意味があるのか、と捉え直す必要があります。

捉え直すためには、「聴く」という手法について改めて考える必要があります。例えば社長のストーリーを社員一人ひとりが「自分のストーリー」として捉えるためには、まずは社長の話を聞く必要があります。しかし、講演というスタイルで社員全員が話を一生懸命聞いているということがそもそも起こりえないというメンタルモデルも存在します。そこをブレークスルーするために、「聴く」ことについて、構成された仕掛けでアプローチする必要があります。

未来へつなげる

想いが共有されれば、例えば「相手の気持を考える」というありきたりな言葉でも、当事者たちが抱くイメージは言葉以上の存在となります。このパワーを推進力として、一歩を踏み出していきます。

しかし、帰納的な危うさもある

ストーリーから生まれる一歩は危うさもはらんでいると考えます。例えが適切ではないかもしれませんが、先日放射能騒ぎで東京の小売りからミネラルウォーターがなくなるという騒ぎがありました。これは、各個人が様々な文脈から「当面の水を確保する」という個別最適な一歩を踏み出した結果、本当に水が必要な人が水を手に入れることができないという誤謬が発生します。

これはAIを学習したときにも感じたことですが、帰納的アプローチの限界の露呈です。起こったことをもとに次は同じことが起こらないように学習していく必要があるというのはもっともですが、ではどのように学習すれば「再発しないのか」の具体的な方策は明らかになりません。ここを放棄しては、「現場に放りこめば社員は成長する」と言っているのと同じで、そこにもある種の正しさはありますが育成担当者がその認識では責任の放棄です。

やはりここには演繹的な視点を何らかの方法で綜合していく必要があると考えます。この点は僕らもしっかりと学習し、RDIらしい設計をしていければと思っています。

ストーリーのメソッド自体は非常に有効

ストーリーテリングに関しては書籍も多く、これからますます注目されていくと思います。手法の意味合いを理論と体験をもって学習できたのは有意義でした。ヒューマンバリューのみなさん、どうもありがとうございました！

多くのみなさまのご支援とご協力により、3月7日を持ちましてRDIは設立3周年を迎えることができました。ぱちぱちぱち。

小宮と2人で「3周年で何か作りたい」と前々から話していて、あーでもない、こーでもない、と紆余曲折を経てたどり着いたのがこちら。

そうです、チョコレートです。オリジナルチョコレートを作成してくれる店舗にお願いして、3周年記念チョコを作りました。design by T.KOMIYAです。笑

僕らの名刺にも使用しているアイコンを使い、3周年の「3」をあしらったり、RDIのロゴを入れたりして全5種類を作成しました。10個入りバージョンは赤いパッケージで、5種類×2個入り、緑のパッケージは2個入りで、5種類のうちのどれか2個が入っています。

随時お配りさせていただいておりまして、在庫が残りわずかとなってまいりました。品切れの場合はご容赦ください！

今後は5周年、10周年を目指して、これまで以上に一生懸命採用と育成分野の科学の追求と現場への接続をテーマに邁進してまいります。今後とも、RDIをどうぞよろしくお願いいたします。

3月11日に未曽有の大震災が我々を襲いました。被害にあわれた皆様には謹んでお見舞いを申し上げます。また、不幸にして亡くなられた方々のご冥福を心よりお祈り申し上げます。

このような非常時においては、誰かがリーダーシップを発揮して被害が拡大しないように迅速に陣頭指揮を取る必要があるかと思います。では、非常時におけるリーダーシップとはいかなるものか、以前に読んだハーバードビジネスレビューで該当する記事がありましたので、ご紹介するとともに私見を述べたいと思います。

2011年2月号に、「非常時のリーダーシップ」というタイトルで元アメリカ沿岸警備隊司令官のタッド・アレン氏へのインタビュー記事が掲載されています。タッド氏はハリケーンのカトリーナとBP原油流出事故において司令官を務めたいわば「非常時のリーダーのプロフェッショナル」です。

まず求められるメンタルモデルの共有

タッド氏曰く、非常時においてもっとも重要なことは、現場を直視して現実に問題となっていることを把握し、それを当事者が共有することです。ピーター・センゲのファンと公言する彼は「メンタルモデルの共有」と呼んでいます。カトリーナのときには、実際にはハリケーンによる直接的損害よりも堤防の破壊による水害の方が大きかったそうです。また、被災者の方が本当に欲しているのは食料なのか、毛布なのか、携帯の充電器なのか。刻一刻と変化する要求を読み取り、迅速にメンタルモデルを変化させて対応することが、何よりも重要とのことです。

適切な権限委譲

現実には多くの警備隊のメンバーが現場での支援をすることとなります。その際に重要なのは、メンバーへの適切な権限委譲です。非常時には、規律や指揮系統などがそのまま活用できることはないそうです。つまり、現場でメンバー自身が意思決定しなければならない瞬間が多く訪れます。

そこで、タッド氏はフェアウェイを適切に提示し、動機づけすることでメンバーの意思決定を支援します。まずメンバーを出来る限り集め、「責任はトップがとるからできる限り支援に努めてほしい」ことを伝えます。これによりメンバーは思い切った意思決定ができるようになります。次に、「困っている人がいたら、家族のように扱いなさい。それで失敗することがあっても、責められることはありません」と伝えます。これによりメンバーには行動の指針が与えられます。

迅速に、柔軟に

非常時に大切なのはとにかくスピードです。そして状況は変化しますので、柔軟性が求められます。

＊＊

この記事を読んで僕は、これは自己組織化した集団の作り方、を言っているのだと思いました。

指揮系統が存在しないとは、すなわち組織がないということです。サイモンに言わせれば組織とは意思決定を簡素化するための装置ですから、それがないということは限定合理性の枠がなくなり、意思決定が各自の裁量に委ねられる世界です。

裁量を委ねられた中でいかに自律的に、動的平衡に、ポリバレントに動くメンバーを作り出すか。タッド氏の言葉には、平時のリーダーシップにおいても参考にすべきポイントが多く含まれているように思います。

最近読んでいる本

『プロコンサルタントの人財変革力』　下山博士・匠英一　同友館
前半の下山さんのコンサルタントとしての視点と、後半の匠さんの認知科学者としての視点から人財変革について紹介しています。僕は、どちらかというと後半の科学の方に興味があります。人間の能力を平面で斬ることにはそもそも無理があることは百も承知の上で、それでもいったん平面で描かないと科学に近づけることはできません。そのような視点を持っている方にはおすすめできます。

最近の運動

震災の影響で20日に予定されていた板橋シティマラソン（フル）と、21日に予定されていた多摩川駅伝が中止となりました。板橋を今シーズンの集大成を考えていたので、ちょっと尻すぼみです・・。でも仕方ないですね。

今シーズンはハーフで1時間44分20秒の自己ベストが出せたのと、10キロを本気で走ってみて43分20秒だった、というのが僕の記録です。来シーズンもがんばります！

24時間（花粉と）戦えますか？否、無理です。
そんなモヤモヤした時期に差し掛かり、僕個人としては一年で一番元気のない時期です。杉伐採のマニュフェストを掲げる政治家の方を切望しております。笑

さて、僕は仕事がら採用分野と育成分野を両方学ぶことがあって、最近傾向が顕著だなと思うことがあります。それは、育成分野でこれまでに起こってきた変化が採用分野でもこれから起こってきそうだな、ということです。

これを説明するために、まずは大ざっぱに育成分野における変化を紹介します。

Step1.　俺の背中を見て学べ

育成などという言葉が存在したかどうかも怪しい時代。とにかく先輩の背中を見て、先輩についていくことで暗黙知を盗み成長がなされた時代。高度経済成長で右肩上がりの時代はこのやり方でも会社が成長していたので誰にも不満はなかった。

Step2.　研修に出て学んでこい

時代の変化とともに、育成に対する考え方も変わり始め、やはり研修という場に出席して学ぶことも大事だとされた時代。研修という日常とは離れた場で実務の意味を捉え直して体系化したり、スキルそのものを習得したりすることに主眼が置かれる。研修の提供側は、研修の満足度の向上が至上命題。

Step3.　学びはトータルな視点で設計されるべき

研修は職場で必要とされる能力を向上させるための一つの手段として捉え、能力向上は実務も含めたトータルな視点で考えなければならないと気付き始めた時代（それが今です）。実務の中でいかに振り返りながら質の向上を図っていくか（reflection in action）、求められる能力を目の前の仕事に置き換えるとどういうことか、というように学習は状況に埋め込まれているという視点が求められる。

学術的には例えば行動主義や状況主義といった学習の捉え方の変化、そして学習モデルとしての経験学習モデルや正統的周辺参加モデルなどもあるのですが、そこら辺はとりあえず横に置いておきます。
また、Step1や2の学ぶが現在存在しないということではありません。どれも大事な学びであることは事実です。話を単純化するためにStepで切り分けています。

つまり育成分野では
とにかく主観　→　ある切り分けた場面（研修）にフォーカス　→　トータルな視点で考える
という変化が起きているわけです。

僕は、この変化が採用分野でも置きつつあるなと思っています。
採用は長らくメディアが焦点となり、いかに多くの母集団を形成するかという話題が中心でした。そして長らく「いかに応募者の能力を測定するか」ということに関しては主観で行われてきています。これは育成分野でいえばStep1にあたります。

しかし、昨今この状況にようやくメスが入り、多くの企業が「面接の質をいかに高めるか」という話題に興味を持ち始めています。コンピテンシー測定の（現時点での）王道である構造化面接という言葉も2,3年前より一般的になってきた印象もあります。これがStep2です。面接とは能力を測定するための手段であり、面接の質を向上させることは大事なことであるけれど、そればかりを追いかけると大局的な視点を失います。

採用の世界は、ようやくStep1からStep2に差しかかり始めた、といったところです。

今後何年かすれば、さらにトータルな視点で採用、つまり能力測定を考えるという時期に差し掛かると思います。例えば能力測定のためには、面接という一過性の場面ではなく日常を観察したほうが確からしいともいえます。そのための手法の開発は今後進んでいくと思われます。また、テストも日々進化していますので、処理力の測定に留まらない、妥当性や信頼性ともに高いテストが開発される可能性もあります。

さらにいえば、測定した能力をいかに育成と結びつけるかという視点も今後さらに注目されていくと思います。トータルな視点で、入社後に活躍してくれる人材を獲得するために必要な施策や手法、育成との連携、現場との連携が進んでいくはずです。

まだまだ採用分野は原始時代。これからの発展に関わる存在であり続けたいと、鼻をぐずりながら考えた次第です。笑

最近読んでいる本

『知がめぐり、人がつながる場のデザイン』　中原淳　英治出版
中原先生が手掛けているLearning Barの誕生秘話や設計のツボを細かく紹介する「ノウハウ流出大歓迎、どうぞパクってください」本です。笑
教育はオープンソースという中原先生の信念のもと、Learning Barをデザインするにあたり気を付けていることなどが事細かに記載されています。完成されたイベントや放送だけではなく、そのプロセスも共有するプロセスメディアという概念に注目されているので、そういった想いも込められているのかもしれません。勉強会を開催される方だけでなく、参加する方にも参考になると思います。『職場学習論』とは違って（笑）、平易に書かれています。

最近の運動

10月～1月まで順調に身体を仕上げてきたのですが、2月初旬にヒザを痛めて最近ご無沙汰です・・。青梅マラソンも散々な結果に。3月20日にはいよいよ板橋でフルマラソンを走るのですが今かなり不安です。早く治れー！

先日株式会社人財ラボが主催するハイコンセプトクラブに参加してきました。ハイコンセプトクラブは各回テーマを設けてディスカッション、相互学習し新しい知を紡ぎ出す勉強会です。今回のテーマは「ポジティブ心理学」。AIのファシリテーターについて学んで以来、興味を持っている分野です。前向きな気持ち、言い換えれば本来的な欲求に働きかけ、そのベクトルを活用して推進力とする「ポジティブ」の手法は、何かと悲観的な話題が多く、また変化が激しく確かな未来が見えない現代だからこそしっくりくるのかもしれません。

さて、今回僕がポジティブ心理学について知ったこと。

• ポジティブ心理学は「前向き」であることを強要するものではなく、強みにも弱みにもフォーカスする
• 統計的なデータをもとに語る
• これまで心理学は病をテーマに扱っていることが多かったが、普通の人がより良い生き方をすることを科学的に研究する学問である

ふむふむ。この辺り、AIやカウンセリングと似てますね。ポジティブ/ネガティブというのは「解釈」であり、解釈の対象となる事実が純然と存在しているので、それをしっかり見ましょうね、ということだと僕は理解しました。強みも弱みも、というのはAIでいえば「起こったことが、起こったことである」に代表されるように、場の事実がもっとも雄弁であるということだし。

まったく新しい概念が登場しているというよりは、これまでの知見をいかに新しいフレームで捉え直して活用するか、ということへのチャレンジですね。このチャレンジ、とても大切ですよね。手法化しようとする動きはとても興味があるので僕も追いかけたいと思います。

僕が特に興味があるのは、理論や臨床科学をベースにした現場での実効性への接続です。
ポジティブ心理学は強みにも弱みにもフォーカスするからバランス心理学と言ったほうがニュアンスは近いと聞きましたが、このバランスという言葉がやっかいです。ワークライフバランスもそうですが、バランスという言葉は一人ひとりの現場の社員が具体的な行動を取るときに何ら役に立ちません。サッカーで「バランスを大事にしろ！」と言ったところで、意味はわかりますが具体的にどうすれば良いかのヒントにはなりませんよね。

ポジティブな気持ちはもしかしたら行動のエンジンにはなるかもしれませんが、現場で働けば「やらなければならないこと」も出てきます。そのときに納得感をもって具体的な行動に結びつけるためには何が必要なのか。一人ひとりの具体的な行動のヒントになりうるような存在まで「手法化」が進めば、それは働く人にとっても価値あるものだと思いますし、僕らはそういったフレームの開発にこそ注力すべきなのかもしれません。

勉強会はいいですね。物事を考えるきっかけになります。まさに知を紡ぐ場。また参加したいと思います。人財ラボのみなさん、講師の渡辺さんどうもありがとうございました。

最近読んでいる本

U理論　オットー・シャーマー　英治出版
『出現する未来』で話題になったU理論がそのままタイトルとなった著書です。
行動の質を上げたり創造するためには過去から学ぶPDCAサイクルが有名な手法であり、まだ現実にPDCAサイクルを超えて浸透している手法はまだないのではないかと思います。
U理論は過去ではなく未来から学ぶことを手法とした理論です。『出現する未来』を読んだのも4年くらい前なのでU理論のことを「事実を事実として場の全員が共有する」くらいにしか覚えていないので、しいかり学びたいと思います。

最近の運動

1月30日に新宿シティハーフマラソンに参加してきました。スタート直後かなり混雑して、入りの5キロが27分30秒かかってしまいましたが何とか挽回して1時間44分20秒でゴール。目標の1時間45分切りを達成しました。さて次回は地元板橋区の前野町というところで開催される前野町マラソン。たった3キロですが、全力疾走してきます！

今年がラストイヤーだったM-1グランプリは笑い飯の優勝で幕を閉じましたね。10年連続で決勝に進出していながらも優勝には縁がなかった笑い飯。優勝が決まった瞬間の西田の「やっとかー！」の叫びにM-1にかけてきた情熱が見て取れたような気がしました。笑い飯のお二人、おめでとうございます。

そんなM-1を見ていて、人事の観点から気になったことが2つありました。お笑いはアートの世界なので人事とは異なる点が多いと思いますが、人が人を評価するという点においては共通です。

まず気になったこと1つ目。それは評価の理由が場当たり的で危ういということです。
ある審査員が芸人のネタに対してこのようにコメントしていました。

「もう少し新規性がほしいですねー」

そう思ったのも事実なのでしょうが、これは危ういコメントだと感じました。例えば優勝した笑い飯には新規性というものはもはやありません。ネタの構成は似通っていて、だけどおもしろい。素人の僕がとやかくいうのはよくないですが、新規性を持ち込めばよいというものではないはずです。

人事の世界でも同じ危うさを感じることがあります。評価の理由に場当たり的なコメントをしたり、方法論としての正しさではなく方法の提示に留まっていたり。お笑いは主観でOKですが、人事はそうはいきません。なるべく主観を排除して科学を持ち込むべきです。

そして気になったこと2つ目。それは評価に統一感がないということです。
ここでいう統一感とは、そもそもM-1ではどのようなお笑いを評価すべきなのかという理念に近いものです。
ある審査員が芸人のネタに対して辛口評価をして、このようにコメントしていました。

「漫才というのは掛け合いだから、どうも一人よがりでしたねー」

これは僕もそう感じました。このコンビはピン芸人でいいと思うくらいです。しかし、M-1ではそういう点は関係ないと思っていました。なぜならコントをやってもこれまで何も言われてこなかったからです。漫才とはいいつつも、とにかくおもしろければ何でもいい、それがスタンスだと思っていました。

この芸人のネタは僕は笑いました。おもしろかった。ただ、確かに掛け合いじゃなくて一人よがり。それは否めない。でもそれはいいじゃないか、と思うのです。だって、それを言うなら予選で落とすべきでしょう。決勝に来ていきなり「一人よがり」と言われては、じゃあ他のコントとかはいいのでしたっけ？という話になる。そういう意味で統一感がないのです。

これも人事の世界でよくありますね。一次面接で評価されたことが二次面接ではまったく評価されない、など。こういう統一感のなさ、設計不足はよくないですね。設計を支援する身として気をつけなくては、と改めて感じました。

評価は難しいですね。ドラゴンボールのスカウターのようなもので、人のエネルギーやモチベーションなどが数値で測定できるようになるまでは、この難しさはずっとつきまとうと思います。人が人を評価する。完璧さを求めるのではなく、少しでも打率をあげるために僕らももっと勉強しなければです。

最近読んでいる本

職場学習論　中原淳　東京大学出版会
職場における学習、特に人とのかかわりから我々は何を学び、どのように成長しているのか。この問題に正面から取り組んだ検証結果をまとめた本です。この本の価値は、普段我々が口にしている「飲みニケーションが有効なんだよ」「職場内の会話が減ったから若手が育たないよな」といった仮説を統計的に検証した点にあります。統計についての専門用語が登場しますが、その意味がわからなくても読み進められるように図を用いて解説してくれています。少々高いですが、その価値は十分にあります。

最近の運動

12月もランは100キロを超えそうです。自転車通勤にフットサルと、スポーツの話題には事欠きません。笑