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RDIブログ

マーケティングは採用活動の肝になり得るのか

投稿日: 2009-11-25
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

採用に携わる世界に身をおいて、しばしば思うことがあります。
それは、マーケティングは採用活動の肝になり得るのか、ということです。

例えば、学生さんに向けたアンケートで「グループワークを実施している企業の方が自分をよく見てくれていると思う」という結果が出たとします。これはいわゆるマーケティング情報だと思うのですが、この結果を受けて「ではうちの会社もグループワークを実施しよう！」と考えてよいかと言われればそれは違うのではないかと思うのです。

1つ目の理由は、統計とは回帰分析などの科学的な手法を用いて初めて有意であるかどうかを判断できるものであるので、単純集計を鵜呑みするのは危険であると考えているからです。そもそもアンケートに回答している人たちは自社が求めている層の人材なのかどうかなどを見極める必要があります。回帰分析などの統計を有効活用する手法に関しては、RDIが連載している採用力アップ講座の第13回「採用活動を検証する」に詳しく述べていますのでよろしければ参照してください。

2つ目の理由は、マーケティングとは市場におけるポジショニングや外部要因を確認するためには有効ですが、そもそも科学的に何が正しいのかという視点を与えてはくれないからです。マーケティングの3Cという言葉がありますが、これを整理すると下図のようになります。

marketing 3c

みなさまもご存じの通り、自社のリソース（Company）を用いてお客様にバリューを提供する（Customer）という流れにおいて、そのポジショニングの確認に市場や競合の情報（Competitor）を活用する、というのが3Cです。これは、リソース・ビューとポジショニング・ビューの整理に使用するもので、商品を市場で販売する際には有効かもしれません。しかし、採用は販売ビジネスのように一過性のものではなく、採用した人材が将来活躍し、経営に寄与してくれるであろうという長期的視点をもって行うものです。ましてや、人のキャリアに関わる仕事でもあるので、「なぜそれが正しいのか」という視点を持つことが求められます。

このように考えたとき、やはり採用においては科学的視点を持ち込むことが大切ではないかと思うのです。
人材業界における科学とは自然科学のそれとはいささか意味合いが異なりますが、どのように客観的な論拠を持ち込むのかということだと理解すればよいかと思います。

では、実際にグループワークの実施可否を判断するとしたら、どのように科学的視点を持ち込めばよいのでしょうか。
それは、根源的に人の能力とは何かを理解することから始まると思います。この分野はまだまだ科学とは程遠い世界でもありますが、少なくともSkill、Knowledge、Competencyを分けて考えたり、性格や価値観などとは層を分けて考えたりすることは必要です。

そして、自社が求める人材にはどのような能力が備わっていることが望ましいかを考え、その上でそのアセスメントの手法としてグループワークが適切であるかどうかを考えるのが正しいと思います。このプロセスを経てグループワークの実施が決まれば、マーケティング情報などを参考にどのような実施形態がよいのかを考えていけばよいのです。

このあたりのRDIの考えについても採用力アップ講座に記載していますので、よろしければこちらも併せてご参照ください。

個と組織の成長について考えるワークプレイスラーニング

投稿日: 2009-11-05
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

今年もワークプレイスラーニングに参加してきました。午前中に仕事があったので午後からの参加です。
中原先生のワークプレイスラーニングのブログ

天気がいいので自転車で東大へ。着いたときはちょうどお昼休み。安田講堂の裏手にあるローソンでおにぎりを食べました。もぐもぐ。

RIMG0462

いつも通り、午前と午後は席を変えてくださいというスライドが投影されています。午後から参加の僕は気にせず空いていた前の方の席に着席。

さて、今回のテーマは「成長をいざなう個と組織の関係」。
午前中の長岡先生の解説を聞いていないので僕の私見も含めて言えば、今回のテーマはポジティブ・アプローチとギャップ・アプローチに焦点を当てたものでした。個人のやりたいようにやらせれば、それは内なる欲求から呼び起されるものであるからモチベーション高く成長する可能性は高い。しかしそれは組織（企業）の進みたい方向とマッチしているのだろうか、というのが1つの論点。
組織として進みたい方向に個人を誘導すると、やらされている感が生まれるのでモチベーションは高まらない可能性もあるが、組織として統制を取るのは大事なこと、というのがもう1つの論点。

前者はポジティブ・アプローチに近く、後者はギャップ・アプローチに近い。この整合性をどのように取っていくのか、というのがテーマなのだと思います。

印象に残ったのはバンダイ・ナムコの事例です。
成長をどのように考えているか、という趣旨だったのですが、とにかくプレゼンがうまい。ワークプレイスラーニングでここまで笑いが起こった事例は初めてだと思います。「大勢の前で話すのは気が引けるから断ろうと思ったけど東大の安田講堂が会場と聞いて引き受けました。だってみなさん、安田講堂で登壇して話すということは迎賓館で忘年会やるのと同じレベルですよ！笑」と、こんな感じで飽きさせないトークであっという間の30分でした。

内容は、成長を疑似的な関数を使って説明するという分かりやすいものでした。下図のように、bはある時点における能力の高さ、aは成長の伸びしろの傾きです。

growth01

バンダイ・ナムコとしては、ある時点における能力bの高さより、伸びしろであるaを重視したいとおっしゃっていました。
なぜなら、このようにbが高くてもaが小さいと逆転が起こることもあるだろうからです。

growth02

そしてそれを実現する仕組みとして、頻繁な異動というものを挙げていました。経済界には限界効用逓減の法則というものがあり、簡単にいえばおなかがすいているときのリンゴ1個に対しては高い満足感を得られるが、リンゴを10個食べた後の追加の1個ではたいした満足感は得られないというものです。追加で得られる満足感は段々と逓減していくという、直感的にも理解できる法則です。（ここでいう限界とは、「1単位増やす」という意味でつかわれており、いわゆる「限界」とは意味が違います）
それと同じことが成長でも起こり、いわば限界成長逓減の法則ということだと思いますが、同じ仕事をしていると成長の勢いが衰え、全体でみれば近似曲線であるaの傾きは非常に小さいものになってしまいます。

growth03

そこで異動を頻繁に行い、新しい環境に入れることで限界成長の傾きが高い状態を常に維持するという仕組みです。全体の近似曲線を取れば、aの傾きは大きなものになることが分かります。

growth04

僕らの観点から言えば、bは能力ですので、その中には知識やスキルやコンピテンシーなど様々な要素があると思いますが、開発・測定対象に分類されるものです。ある時点でのbの高さ、とうのは例えば採用時点においていえば構造化面接などで測定されるものであり、合否を決める重要な一要素です。

翻ってaの伸びしろはモチベーションなどに近い要素だと思いますが、これは人事的視点で言えばメンテナンス対象だと考えます。モチベーションは上がったり下がったりするのが一般的です。例えば採用時点では高いモチベーションを持っていたのに、入社後にモチベーションが下がるということはよくある話しです。ですので、これらはメンテナンスをして維持していかなければなりません。
バンダイ・ナムコの事例では異動の施策のほかにメンターなども導入し、仕組みとして伸びしろをメンテナンスしているように感じました。素晴らしいですね。

ただ、施策や仕組みとして維持する以外にも、個人に属する変数としての成長意欲のようなものも存在していると思います。
このあたり、採用時点でどのように測定していくのかは今後僕らも研究して実践に落とし込んでいきたいと思います。